非常感谢主办方提供的机会参加CIO论坛，大概20年前，差不多1996-1997年时，我也是一名IT经理，后来我走乙方这条路，否则现在也应该是CIO团队中的一员。我先介绍一下我自己，以及上海星汉公司。我1999年就成立了星汉公司的前身，那时候我们研究工作流，包括工作流的一些标准和技术，以及工作流在CIMS当中的一些应用。
2001年我们开发了第一代的产品，后来第一代产品从1.0做到7.0。我们第一代的平台，好多用户在用。后来我们又开发了第二代平台，第二代平台做到6.0。到2013年的时候我们开发了第三代平台。
刚才说的这么多无非是表达一个信息。我们，包括我不是一个新人，这是一个老人，大家看一下我，应该也是一个中年人，用现在时髦的一句话是刷了一下存在感。关于这个话题我有四点，第一报销，第二新的环境，第三企业对BPM的理解，第四是怎样将这三块连接起来。
报销
我举一个实际的例子，曾经有一个500强的CIO跟我面对面地坐着，他问我，余总，你帮我们公司做个报销需要多久。我说，可以2天，也可以2个月。他说，为什么差别这么大？我说简单一点，填一个报销单，审批结束。复杂一点，报销分市内报销和出差报销。再复杂一点，出差报销分国内报销和国际出差报销。再复杂一点，报销跟预支结合起来，再细化一点，报销和预算结合起来。具体报销我们怎么弄?我们报销从预算控制，到出差申请，到费用的预支，预订到费用报销，包括主管审批、账户处理、报表分析，包括数据和系统的一个集成。从事前的一个规划，到事中的一个监控，到事后的一个分析。环境线，现在浏览器、手环、桌面、地图、操作系统及路由器等等都是入口。接下来移动、云端、大数据、互联网金融，这些概念我们不详细阐述了。
理解
新的一个环境，现在互联网+，互联网思维的环境下。我们先聊聊连接：比如BAT公司，百度是人跟内容的一个连接，腾讯是人跟人的一个连接，阿里是人跟交易的一个连接。另外我们了解一下入口：最近几年BAT收购的很多都是入口。比如讲阿里投资了UC浏览器，收购了高德地图、新浪微博，还有百度和腾讯，投资的搜狗地图、91无
有的CIO对BPM的认识认为架构于BPM，可以搭建企业的业务流程，甚至一些业务系统，包括打通跟业务系统的集成。有一个CIO跟我说：余总我的OA平台都包括BPM了，我的协同平台已经包括了BPM引擎，BPM是作为一个引擎的。当然我认为各抒己见，都很好，如果真的要评价，我通常会用两个字，这两个字我认为在互联网行业是通用的，万能的“呵呵”。
早在1993年，国际上有一个组织叫WfMC(国际工作流管理联盟)，我们星汉的前身是国内第一家WfMC的会员。后来出来一个概念，BPR，业务流程再造，或者说业务流程重组，美国的两个教授，哈默和钱皮，在《公司再造》一本书中提起。我看过一些分析，在某些企业里面业务流程再造效果不错，但是有一些企业里面效果一般。
后来出现了一个概念叫BPI，业务流程优化，或者是改进、提升。BPR给人的感觉是推倒重来，伤筋动骨，根本性的，BPI则柔和一点。BPM则是BPR、BPI落地的一个工具。我认为工作流是BPM的一个子集。另外一个作为集成也非常重要，通过BPM的工作流引擎，实现业务系统的一个整合。当然对中高层来说，统计、报表、分析也非常重要。
BPM的发展趋势，从动态、智能化、移动、云端及社交。我们详细聊一下社交：设想一个制造行业的应用场景，订单发起，到设计、采购、生产、交付、服务及互动。我们所理解的BPM，往往是局限于公司内部的一个协同工作，生产和交付。但事实上我们不少用户，他们往社会化的组织和产业链去扩展。社会化组织，比如银行，通过银企直连，支付直接跟银行连接，比如跟电商平台，在电商上采购，数据清单直接导入到BPM，跟携程数据，订机票酒店，跟招聘，跟社交网络媒体等等集成。产业链，上游往供应商去发展，下游往经销商去做。比如有一些用户，他们经销商的管理，Web Order、特价的审批，项目的备案，供应商的一些考核，不仅仅是公司内部，实现了跟其他供应商系统的整合。提起产业链，我们不得不提一个术语叫产业互联网。相对于消费互联网而言，消费互联网2C，关注个人的衣食住行用。产业互联网2B，面对企业的，设计、生产、制造、流通及融资，通过BPM平台、ESB、WebService等可以很好地实现连接和集成。刚才还有一个概念我们没提的——工业4.0。工业4.0最核心的CPS，信息物理融合系统，有三层架构，最底层的工业自动化，上面一层管理信息化，再上面一层互联网。它涉及到三个集成，纵向的集成、横向的集成和端到端的集成。纵向的集成就是企业和信息系统之间要实现数据的集成和无缝的连接，这是工业自动化、智能化的前提。横向集成通过企业价值链和信息网络，实现企业间的无缝集成，提供实时产品和服务。端到端的集成，按照产品的生命周期，比如说从产品设计，到生产制造，到仓储物流，到交付运维，实现这样一个集成。
BPM关注业务流程从梳理，到设计、建模、开发、集成、部署、发布、使用、评估跟审计。我们往往认为只是把线下的流程搬到线上去。这只是初阶，比如评估和审计，这是中高阶，涉及到数据的监控、指标的监控、风险的识别，审计的报告等。举个例子，有个用户，订机票时折扣，比如6折，后面有一个百分号。她输入了0.6，再加上后面的百分号，事实上是千分之6，一千块钱的机票6块钱出去了。购买的人相当于捡了个皮夹子。责任在谁那里，我认为不是这个处理的小姑娘。是在公司，在业务流程。我们为什么不设立一个预警，或者锁定，或者权限机制。这就是业务流程的评估审计，风险的识别。另外我是怎样理解协同软件的?以团队协作为目标的，叫做协同软件。它从不同的角度去区分，比如从工具的角度去区分，邮件、会议，IM，这些都是协同工具。从应用的角度去区分，协同商务、协同办公、协同政务。从平台的角度去区分，知识管理、门户，这些都是协同软件。角度不一样，理解也不一样。
战略是什么？研究是企业应该做什么，做到什么程度，哪些要做的，哪些不要做的。流程是什么？流程就是研究怎么做。如果说战略是决定公司做正确事情的话，流程是决定公司正确地做事情。组织是什么？组织是为企业业务流程的实现而服务的，流程是为战略的顺利实施而服务的。组织是为了战略实施和流程运作的基本平台，流程是为了战略顺利实施以及组织运营的具体载体和方式。
制度型组织核心的思想是分工的专业化，流程型组织管理思想是以流程整体，或者局部最优的思想。首先这个员工，是某一个流程节点，或者是多个流程的一个关键节点，其次参照分工专业化的角度，归结分工到相应的部门当中。管理、管理，我认为是管人跟理事，领导管人，流程管事，流程把事情理顺。
让业务流程显化、固化、优化。业务流程首先梳理出来，其次把它固化、落地。这三块都非常重要的，业务流程要进行一些优化。企业的发展战略到企业的核心价值链，从价值链到流程体系的规划，业务流程现状的一个描述和分析。
对业务流程的分析有非常多的维度，这也是BPM最关注的，至少有20几个维度。我们公司的业务流程瓶颈在哪?怎么去优化?这才是关键。BPM管理的目的是增值，或者是提高效率，降低成本，提高客户满意度，增加利润，提升质量，这些都是价值。另外固化业务流程，增强执行力，改善工作质量等等。
“智慧驱动业务整合，提升业务敏捷力。”这句话不是我的原创。但我认为它很好地诠释了BPM的价值，通过智能化强大的BPM平台，实现企业业务系统的一些整合。提升业务敏捷力我用了一个成语，叫“刚柔并济”，“刚”就是业务流程固定下来，就按照这个执行，“柔”就是现在创新、变革，企业发展迅速，变化时候，后台业务流程拖拖拉拉就实现，实现了一个柔性。
结论：
基于BPM的云报销，通过移动应用，云端，实现了连接和入口，大数据，这是一个平台，免费的。
因为时间的关系，我就简单说这么多，蜻蜓点水，点到为止，抛砖引玉，谢谢大家!
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